汽配行业业务特点与管理难点分析
供应关系 | 产品构成 | 行业范围 | 生产工艺范围 |
主机厂 | 整车:发动机、底盘、电器设备、车身 | ||
系统集成商 | 发动机:燃油供给系统、润滑系统、冷却系统、启动系、 点火系统;底盘:传动系统、行驶系统、转向系统和制动系统;电器设备:照明系统、发电充电系统:车身; | 机械、电子、五金、 塑胶、布饰等 | 1、成型加工:热锻、铸造、冲压、注塑; 2、深加工:机加、焊装、表面处理、热处理; 3、装配加工:部装、组装等 |
中间级配套供应商 | 气缸、曲轴、凸轮轴、连杆、活塞、曲轴瓦、凸轮轴瓦、 离合器、变速器、取力器、气压制动总泵、起发电机、分电器、火花塞、电热塞、蓄电池、嗽叭、各种蜂鸣器、报警器、车灯总成、仪表板总成、汽车仪表、门锁、空调装置、车身焊装件等 |
·整车构成来形成从下至上游配套供应链关系;
·上下游配套关系构成产业供应链协同管理;
·企业内部的生产组织构成生产、采购、委外协同管理;
·以整车型号来分解上下级配套供应关系,各系统的总成与配件之间具有“专用色彩”;
主机厂 | 系统集成商 | 中间级配套供应商 |
上下游计划协同 | ||
上下游业务协同 | ||
上下游结算协同 |
汽配行业企业业务特点都具有“双重”属性:
1、行业产业链上、下游的协同管理;
2、企业自身产品结构及生产工艺所对应生产组织管理;
上下游业务协同难点:
汽车行业上下游业务信息集成与整合问题;
产品设计确定与发布、变更-上下游传递与管理问题;
计划与业务的执行、变更-上下游传递与管理问题
供应、配送与结算 管理-上下游传递与管理问题;
企业管理难题:
1、业务及数据的集成和整合问题;
2、业务处理与管理标准的规范问题;
3、差异化风险控制管理问题;
4:业务混乱-效率低、浪费严重;
5、库存积压、呆滞严重;
6、资金回笼缓慢、易发生坏帐损失;
7、......
市场环境与企业管理影响:
市场竞争日益激烈
计划变更频繁
零成本风险转嫁
企业内部损耗和浪费控制问题
上下游企业管理水平与人员素质差异
业务变更造成管理成本与费用日趋剧增
......
汽配行业业务流程及常见问题
1、销售计划往往大于车间产能造成生产计划执行困难; >> 2、预测计划与要货计划之间差异造成生产执行变更频繁; >> 3、寄售仓数据更新及时性直接影响计划与财务核算; >> 4、客户上、下线结算以及寄售仓物权管理问题; >> 5、寄售管理-配送节拍、配送批量的制定与执行管理问题; >> 6、财务应收帐款的立账与帐期管控问题; >> 7、应收帐款帐期信息发布及跟催、收款核销管理问题; >> 8、计划来源及用途、计划颗粒度(数量、期间划分)计划与业务差异防范机制制定与修正管理问题; >> 9、插单或紧急业务评审与协调管理问题 >> 10、按需式与储备式采购的计划与请购管理问题; >> 11、生产计划可执行性评估问题,目前是下达与调整处理方式;>> 12、采购供应商与物料、价格对照管控问题; >>13、采购(固定资产类、生产类或辅助类、临时类等)类型的整合问题; >> 14、来料检验与来料不良管控问题; >> 15、采购入库作业与条码应用问题; >> 16、生产订单设备产能协调及紧急插单生产协调问题; >>17、生产材料领用定额耗用、结余材料管控问题; >> 18、生产投入与产出差异管控与成本归集问题; >> 19、生产订单工序计划与设备产能调整问题; >> 20、设备产能瓶颈及临时性工艺路线调整问题; >>21、机台、班组派工单与流转中完工入库分拆及合并问题; >> 22、工序加工数量与计件工资数量的采集问题;生产加工数癸凸穸外莧锂钊进度的跟踪管理问题; >> 23、工序加工数量与计件工资数量的采集问题; >> 24、不良品(生产不良或材料不良)返工与返修计薪问题; >> 25、工序委外结算计价单位定义问题; >> 26、发料与收料数量确认及计量困难;
公司业务模型的整合及流程优化问题
目前现有ERP应用只停留在业务处理层面,对于业务管理方面涉及不多,伴随公司发展、业务扩张等管理的完善是当务之急迫切解决的问题;
各部门的业务类型随着客户增加及业务多变和复杂性,对于公司业务类型及管理模型的完善也提出挑战;
基于业务类型对业务处理流程的优化及管理目标的定位,还需要深入优化,来规范各业务处理标准;
计划与业务协同问题
针对现有销售计划与车间产能平衡问题,保证车间生产计划可执行性;
如何缩小临时性销售订单和销售计划的调整对生产计划下达与执行的影响,保证车间生产计划可执行;
针对销售计划如何优化采购计划和储备计划,既保证生产计划的执行又降低库存资金的占用;
制程管控与计件工资核算问题
如何梳理车间现场管理,提高生产加工效率和物流传递管理,避免车间在制周期过长而造成短时间的库存积压问题;
如何优化各工段或设备之间产能平衡和排产管理,来提高车间作业效率、缩短生产周期;
基于生产进度的追踪管理,如何来解决工序加工数据与计件工资数据的采集问题;
生产加工与精细化成本核算管理问题
结合公司事业部考核管理要求,如何来建立各事业部为对象的生产成本核算管理体系;
结合车间现场梳理和制程管理的优化,如何实现成本精细化核算与考核管理;
针对生产业务与制程管控,实现成本核算数据与业务、制程数据采集同步化处理;
汽配行业整体解决方案及管理价值
01、管理思想 | 02、流程创造价值 |
以企业整体效益最大化,以客户为中心、以流程为导向、精益管理为手段的系统工程。整体性、目标性、一致性、动态多变、递阶有续。 体现了信息流、物流、资金流的整合;体现了PDCA循环,事先计划、事中控制、事后分析; | 流程、岗位、职责、权限、考核; 强调的是企业多部门的协同; 有效的授权加控制; 自定义企业流程的个性化; 提炼并集成了******业务管理实践; 四个最重要的核心流程 创新的管理方式加速企业转型升级 |
03、工具 | 04、知识的转移 |
先进的管理思想需要工具的支持; ERP就是有管理思想的工具; IS09000/TS16949与ERP的关系; 审批流与审批的依据(如合同审批) 智能预警工具与移动商务; 一个数据存储、共享、传递、智能分析的工具; | 企业的成长速度取决于学习的速度; 实施ERP的过程就是学习的过程; 实施顾问的作用在于知识的转移; 三分软件,七分实施; 实施的方法论也是知识的结晶; |
计划与业务协同管理的建设重点和价值
计划流 建设重点:
1、明确计划来源及用途;
>按需计划、储备计划(滚动、静态)
2、细计划颗粒(批量、周期);
>送货批量/送货周期、生产批量/生产周期、采购批量/采购周期;
3、差异化防范机制;
>安全库存、最低库存标准管理;
>寄售(中转仓)、成本品仓配件仓、材料仓库存量管控;
建设价值:
●优化库存结构,让库存趋于科学、合理;
●规范标准和节拍,提高计划与业务协同能力;
业务流 建设重点:
1、规范业务执行标准、处理流程;
2、强化业务预警管理;
3、提高业务可执行性管理;
建设价值:
●明确部门和岗位职责,规范流程,提高业务协同管理和工作效率;
资金流 建设重点:
1、实现业务处理与财务核算一体化管理;
2、结合业务改善、细化财务核算标准:建设价值:
●规范财务核算,保证财务核算准确性和效率提高;
制程与精细成本核算管理的建设重点和价值
建设重点:
1、生产能力平衡检查(事前-销售需求、事
中-生产需求);
2、生产与物料配送时点化节拍式管理;
3、生产异常业务响应及协同管理;
建设价值:
●提高生产执行前产能检查,保障生产执行;
●实现节拍式生产和备料、配送管理,提高生产效率;
●建立异常业务响应机制,弱化异常对生产效率的响应;
建设重点:
1、基于生产订单工序计划派工,实现机台、班组产线多维度派工;
2、基于制程和质量追溯管理实现工序流转卡(工序条码)制程数据采集与实物处理同步化管理;
3、实现制程不良信息收集及异常问题响应 机制建设价值:
●实现制程标准可视化、加工和物流节拍化传递:
●加强异常业务响应,提高制程配合和效率;
建设重点:
1、建立产能不足委外加工及业务跟踪、结算管理机制,强化工序委外加工管理:
2、实现制程加工计件数据采集和薪资核算管理;
3、强化生产制程的同步,实现成本核算精细核算管理;
建设价值:
●强化委外,提高制程协同水平和生产交付能力;
●强化制程管控,实现成本精细化核算与管控;